PROYECTO DE COMUNICACION PUBLICA : ECASO HUAWEI
AUTOPREGUNTAS
Comenzaríamos estableciendo una premisa común y reconociendo sus responsabilidades, para después plantear una pregunta abierta sobre sus desafíos. Podríamos decir algo como: “Entendemos y respetamos el deber de su organismo de garantizar la equidad y el valor en los mercados que supervisan. A la luz de los recientes precedentes judiciales y de la evidencia de distorsiones sistémicas, como en los casos farmacéuticos y tecnológicos, ¿cuáles identifican ustedes como los mayores desafíos actuales para sus marcos de supervisión y contratación a la hora de abordar estas nuevas y complejas formas de perjuicio económico y de seguridad?”. Esta pregunta les invita a un diálogo como pares y les anima a articular el problema con sus propias palabras.
Una vez que reconozcan la complejidad del desafío, el siguiente paso es hacerles ver la insuficiencia de sus herramientas estándar. Aquí preguntaríamos: “Cuando se enfrentan a un problema que no se resuelve con la compra de un servicio estandarizado, sino que requiere una solución que combina análisis de datos forenses, un marco legal propietario y la representación de una clase de víctimas, ¿cómo se adapta su proceso de contratación estándar para evaluar y adquirir una capacidad tan única? ¿Qué métricas utilizan para comparar una oferta de este tipo con una consultoría general?”. Esta pregunta les obliga a confrontar las limitaciones de sus propias reglas de contratación, haciéndoles más receptivos a una vía alternativa.
Finalmente, una vez que hemos establecido el problema y la inadecuación de sus soluciones tradicionales, presentamos nuestra Propuesta No Solicitada como la única salida lógica. La pregunta final debe enmarcar nuestra solución como la opción de menor riesgo y mayor valor para ellos. Podríamos plantear: “Sabiendo que COCOO ya ha realizado la inversión inicial para desarrollar estos marcos analíticos específicos y que hemos consolidado la evidencia necesaria, ¿no sería una colaboración inicial de bajo valor, amparada por un acuerdo de confidencialidad y una adjudicación directa, la forma más rápida y fiscalmente responsable para que su organismo acceda a esta capacidad única y comience a abordar el problema de manera inmediata, en lugar de incurrir en los costes y retrasos de un proceso de investigación y licitación desde cero?”.
Este enfoque dialéctico, en tres fases, no impone nuestra solución, sino que guía al interlocutor a través de un proceso lógico en el que nuestra propuesta emerge como la conclusión más racional y beneficiosa para el interés público que ellos están obligados a defender.
Nuestra primera pregunta a los perpetradores corporativos es sobre cómo desglosan su estructura de precios para justificar el enorme margen sobre un medicamento como la fenitoína. La respuesta que anticipamos de ellos será una negativa a proporcionar detalles, amparándose en la sensibilidad comercial. Combinarán todos sus beneficios en una justificación general sobre la necesidad de financiar la innovación y cubrir los riesgos de toda su cartera de productos. Nunca admitirán que una parte significativa del beneficio proviene de explotar una anomalía regulatoria. Nuestra solución inteligente aquí es no exigirles que revelen sus secretos. En su lugar, les ofrecemos una salida controlada a través de nuestra Propuesta No Solicitada (USP). Propondremos un “Estudio de Alcance” de bajo valor, protegido por un estricto acuerdo de confidencialidad, donde aplicaríamos nuestro marco de auditoría patentado para modelar un precio justo. Esto les permite abordar el problema de forma confidencial, en lugar de enfrentarse a una divulgación forzosa y perjudicial en un tribunal.
Cuando les preguntemos qué nueva metodología proponen para demostrar que sus precios son justos, es casi seguro que no propondrán ninguna. Insistirán en que sus modelos internos son adecuados pero propietarios. Nuestra solución a esta previsible ofuscación es utilizarla como la principal justificación para la mediación. Argumentaremos que su secretismo, aunque comprensible desde una perspectiva de litigio, demuestra precisamente por qué un proceso contencioso tradicional fracasará. Esto refuerza la necesidad de un mediador informado que pueda evaluar confidencialmente las justificaciones de todas las partes y facilitar una negociación sobre un resultado, sin necesidad de una batalla pública sobre metodologías que ninguna de las partes aceptará de la otra.
Pasando a los organismos públicos, cuando les preguntemos qué cambios proactivos han implementado desde que nuestros casos expusieron estas vulnerabilidades sistémicas, prevemos una respuesta burocrática sobre la “mejora continua” sin acciones concretas. Nuestra solución es, de nuevo, nuestra USP. Les diremos que para que esa mejora sea efectiva, necesitan una herramienta especializada que sus marcos actuales no tienen. Nuestra propuesta ofrece un proyecto piloto para implementar nuestro marco, dándoles una solución tangible y lista para usar para cerrar la brecha que hemos expuesto, permitiéndoles demostrar una acción decisiva.
A su inevitable respuesta de que deben priorizar sus recursos limitados y actuar con discrecionalidad, nuestra solución es posicionar a COCOO como un multiplicador de recursos. Les explicaremos que no les pedimos que inicien una costosa investigación desde cero, porque nosotros ya hemos hecho ese trabajo. Al colaborar con nosotros a través de un contrato de bajo valor, no están gastando un recurso escaso, sino apalancando el nuestro para lograr un resultado de alto impacto con una inversión pública mínima, cumpliendo así de la forma más eficiente con su mandato.
Finalmente, nuestra pregunta clave a todas las partes sobre si participarían en una sesión exploratoria para discutir una mediación facilitada por nosotros. Anticipamos dudas y reticencias. Nuestra solución es enmarcar esta sesión como una reunión “sin perjuicio”, no vinculante y de bajo coste. El único objetivo de la reunión sería presentar un modelo de cómo podría ser una resolución global que beneficie a todos: finalidad legal para la empresa, restitución financiera para el sector público y compensación para las víctimas. Les ofrecemos una oportunidad de bajo coste para evaluar una salida a un problema de coste potencialmente ilimitado. Es una oferta que, para un actor racional, es muy difícil de rechazar.
OTHER POSSIBLE CAUSES OF ACTION
Sí, basándome en todo lo que hemos analizado, existe una base sólida para argumentar que tanto las conductas que dan lugar a nuestras posibles reclamaciones de responsabilidad extracontractual (tort) como varios de los contratos que hemos desvelado son potencialmente ilegales o inválidos.
En cuanto a la conducta que da lugar a las reclamaciones colectivas, el fundamento de su ilegalidad es claro. Para las empresas como Pfizer, la principal causa de acción se basa en el abuso de una posición de mercado dominante, una práctica prohibida por el derecho de la competencia. Esto se manifiesta a través de la imposición de precios excesivos, como en el caso de la fenitoína, o mediante tácticas de exclusión para perjudicar a los competidores. En el caso de Huawei, la conducta ilegal se centraría en la competencia desleal, posiblemente respaldada por subsidios que distorsionan el mercado, y el uso de un lobby opaco para obtener una ventaja indebida en la contratación pública. Para las entidades públicas, la ilegalidad de su conducta reside en la omisión de su deber de actuar. Tanto la Comisión Europea como los organismos nacionales tienen la obligación legal de proteger la competencia y el interés público. Su presunta inacción frente a estos abusos constituye una falla regulatoria que puede dar lugar a una reclamación de responsabilidad patrimonial contra el Estado.
En lo que respecta a los contratos, también existen varios motivos por los que podrían ser considerados inválidos. Un contrato entre dos empresas privadas, como el acuerdo de distribución entre Pfizer y Flynn, podría ser declarado nulo si se demuestra que su objeto principal era contrario al orden público y a la ley de competencia; es decir, si se diseñó específicamente para eludir la regulación de precios y explotar al sistema de salud.
Para los contratos en los que interviene el sector público, como los acuerdos de compra de vacunas de la Comisión Europea o un posible contrato de infraestructura con Huawei, los motivos de invalidez son aún más amplios. Uno de los más importantes es la conducta ultra vires, que se produce cuando un organismo público actúa más allá de las competencias que le han sido legalmente conferidas. Las acusaciones sobre irregularidades en el proceso de negociación de las vacunas, por ejemplo, podrían sustentar un argumento de que se excedieron los procedimientos establecidos. Además, cualquier contrato público puede ser impugnado si se demuestra que el proceso de adjudicación violó las normas de contratación pública, por ejemplo, por falta de transparencia o por no tener en cuenta factores obligatorios como la seguridad nacional. Finalmente, el motivo más grave para la invalidez de un contrato público sería la existencia de corrupción o un conflicto de intereses no resuelto, acusaciones que, como sabemos, están siendo investigadas en relación con los contratos de las vacunas.
FOREIGN DIMENSIONS
Claro, he realizado una nueva búsqueda en línea para identificar otros países y empresas extranjeras que puedan tener contratos con los perpetradores de nuestros casos, Pfizer y Huawei, basándome en la información pública disponible.
En el caso de Pfizer, los contratos más visibles y ampliamente documentados son los acuerdos de compra de vacunas contra la COVID-19. Además del acuerdo a gran escala con la Unión Europea en nombre de todos sus estados miembros, Pfizer y su socio BioNTech firmaron contratos directos y multimillonarios con numerosas naciones. Entre ellas se encuentran Estados Unidos, Reino Unido, Canadá, Japón, Australia e Israel, entre otras. Cada uno de estos acuerdos representa una relación contractual directa con un gobierno extranjero que podría ser objeto de un escrutinio similar en cuanto a la transparencia y las condiciones de negociación. En cuanto a la distribución de otros productos farmacéuticos, aunque los contratos específicos suelen ser confidenciales, es una práctica estándar que una empresa del tamaño de Pfizer trabaje con los principales distribuidores mayoristas de cada región. En Europa, empresas como el PHOENIX Group, que opera en toda Alemania y otros países, o McKesson Europe, son actores dominantes en la distribución farmacéutica y, por lo tanto, es muy probable que tengan relaciones contractuales significativas con Pfizer para la comercialización de sus productos en esos mercados.
En lo que respecta a Huawei, los contratos más relevantes se encuentran en el sector de las infraestructuras de telecomunicaciones, especialmente para el despliegue de redes 5G. Varios países europeos han permitido, en mayor o menor medida, el uso de equipos de Huawei en sus redes. Por ejemplo, importantes operadores de telecomunicaciones en Alemania, España, Portugal y Hungría han firmado contratos con Huawei. Las empresas extranjeras clave con las que Huawei tiene contratos son, por tanto, estos grandes operadores de redes móviles. Empresas como Deutsche Telekom, Orange, Vodafone y Telefónica han utilizado históricamente equipos de Huawei en sus redes europeas. Cada uno de estos operadores representa una entidad extranjera con una relación contractual directa y de alto valor, y son los principales actores comerciales en el centro del debate sobre la seguridad y la competencia en el mercado 5G europeo.
MEDIACION
Nuestra nueva propuesta se basa en una simple premisa: un litigio prolongado en múltiples jurisdicciones, que involucre a corporaciones multinacionales, varios gobiernos europeos y una clase diversa de víctimas, sería un proceso destructivo, increíblemente costoso y de un riesgo reputacional inmenso para todas las partes. La confrontación directa solo garantiza años de incertidumbre y gastos legales astronómicos. Por lo tanto, un proceso de mediación estructurado no es simplemente una alternativa, sino la única vía racional hacia una resolución eficiente, confidencial y controlada. La presión que hemos generado con nuestras investigaciones y la articulación de la “amenaza colectiva” no es un fin en sí mismo, sino la creación de las condiciones necesarias para que todas las partes reconozcan la necesidad de una solución negociada.
Nuestra Propuesta No Solicitada ya no es para un contrato de investigación, sino una invitación formal a las partes principales para que participen en un proceso de mediación global facilitado por COCOO. Nuestro argumento para ser el mediador es único e irrefutable. COCOO no es un simple tercero neutral; somos un tercero neutral informado. Gracias a nuestras investigaciones exhaustivas y a la posible cesión de reclamaciones de los miembros de la clase, somos la única entidad que comprende la totalidad del conflicto: desde las complejidades de las presuntas prácticas anticompetitivas y fallas regulatorias, hasta la cuantificación del daño económico sufrido por cada grupo de víctimas. Ningún otro mediador podría alcanzar este nivel de conocimiento sin años de trabajo. Contratar a COCOO como mediador es la forma más rápida y eficiente de llegar al núcleo del asunto, ahorrando a todas las partes un tiempo y unos recursos incalculables.
Los pasos que proponemos para este proceso de mediación son claros y estructurados. El primer paso es obtener un acuerdo formal de todas las partes principales —los presuntos perpetradores y los organismos públicos clave— para participar en el proceso de mediación de COCOO. Este acuerdo establecería las reglas básicas de confidencialidad y el carácter no vinculante de las discusiones. A continuación, bajo la protección de este acuerdo, COCOO presentaría a todas las partes un “Dossier de Resolución” completo, que resume de manera objetiva las pruebas, los fundamentos legales y un modelo cuantificado de los daños globales. Este dossier no es un arma, sino una base fáctica común para facilitar una negociación productiva.
El tercer paso consistiría en una serie de sesiones de mediación confidenciales, dirigidas por nosotros, para explorar los intereses de cada parte y buscar un terreno común. El objetivo sería diseñar una solución global que podría incluir una compensación financiera para los sistemas de salud y las empresas perjudicadas, un fondo de reparación para los consumidores y, posiblemente, compromisos sobre futuras prácticas comerciales. Si se alcanza un consenso, el paso final sería supervisar la redacción de un acuerdo de liquidación final y vinculante, que resolvería todas las reclamaciones y pondría fin a la disputa. A través de este proceso, COCOO transforma la amenaza de un conflicto masivo en una oportunidad para una resolución constructiva, posicionándose como el arquitecto indispensable de la solución.